我國制藥企業(yè)發(fā)展路上的“問號”
1.“先做大,再做強”還是“先做強,再做大”
????為了迎合加入WTO后的市場競爭和進入資本市場的需要,許多制藥企業(yè)“跑馬圈地”,盲目擴張,工業(yè)發(fā)展商業(yè),商業(yè)發(fā)展工業(yè),甚至有些企業(yè)開始涉足其他行業(yè)。縱觀國內(nèi)醫(yī)藥市場,企業(yè)并購重組的浪潮此起彼伏,一浪高過一浪,其中一個重要的戰(zhàn)略指導思想就是“先做大,再做強”,結(jié)果隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴大,由于管理上脫節(jié),資源不能優(yōu)勢互補,并購后消化不良的問題凸現(xiàn),經(jīng)濟效益大幅下降,企業(yè)原本經(jīng)營合格的業(yè)務反被擴張所拖累。
????企業(yè)大并不等于強。從醫(yī)藥市場競爭格局和企業(yè)的實力來看,目前的制藥企業(yè)更應當采取“先做強,再做大”的發(fā)展策略,堅持走專業(yè)化和特色化發(fā)展之路,在某些領域不斷培植自己的核心競爭力才是我國制藥企業(yè)發(fā)展的正確方向。
????2.“無所不為”還是“有所為,有所不為”
????企業(yè)在設計未來5年規(guī)劃中,業(yè)務范圍過寬,核心業(yè)務不突出,只要外部有機會的業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)列入發(fā)展規(guī)劃之中,而不顧及自身的資源和能力,終的結(jié)果只能是“無所不為,無所為”,導致資源分散,使用效率低下,規(guī)模虛大。
????“有所為,有所不為”是現(xiàn)代企業(yè)基本的戰(zhàn)略指導思想,由于社會分工不同,資源稟賦不同。企業(yè)應當做自己擅長的事情,只有做到“有所為,有所不為”,才能集中資源,創(chuàng)造價值。
????企業(yè)的持續(xù)增長取決于對三個發(fā)展層面的均衡管理:“有所為”是企業(yè)增長的基石,“有所不為”是客觀現(xiàn)實的要求,而“為”和“不為”又是一個動態(tài)發(fā)展的過程。
“有所為,有所不為”是一項持續(xù)的管理工作。首先應根據(jù)市場吸引力和企業(yè)的競爭能力選擇核心業(yè)務,然后在及時處理不良資產(chǎn)的同時適時溢價剝離業(yè)績合格的非核心業(yè)務。而核心與非核心業(yè)務的選擇與調(diào)整必須經(jīng)常進行。
3.“差異化”還是“集中化”
“差異化”還是“集中化”是企業(yè)進行目標市場選擇時經(jīng)??紤]的競爭戰(zhàn)略問題。我們發(fā)現(xiàn),許多制藥企業(yè)涉及的看診領域過于寬泛,資源分散,一品不大;而有些企業(yè)只聚焦在一個看診領域,資源過于集中,一品獨大。
差異化策略多以若干個小的細分市場為目標市場,而集中化策略則以一個或幾個更小的市場為目標市場。如果企業(yè)實力雄厚,管理水平較高,可根據(jù)產(chǎn)品的不同特點考慮差異化策略,反之就要考慮集中化策略。如果產(chǎn)品單一,同質(zhì)化特點較強,可考慮集中化策略,反之可考慮差異化策略。如果顧客的需求與購買行為基本相同,可考慮集中化策略,反之就要選擇差異化策略。
“集中化”和“差異化”各有利弊,運用于不同條件下的不同規(guī)模、不同特點的企業(yè)。企業(yè)在決策時,要重點考慮資源、產(chǎn)品性質(zhì)、市場特點以及競爭對手的變化等一系列因素。
對于大多數(shù)制藥企業(yè)而言,更宜采取“集中化”和“差異化”相結(jié)合的市場競爭策略,即集中差異化策略,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu),聚焦在幾個優(yōu)勢領域,做大品牌,提升企業(yè)的市場競爭力和品牌影響力。
4.“資源決定戰(zhàn)略”還是“戰(zhàn)略決定資源”
“資源決定戰(zhàn)略”還是“戰(zhàn)略決定資源”,是戰(zhàn)略制定過程中兩個重要的前提假設。所謂“資源決定戰(zhàn)略”,是在企業(yè)已有的資源和能力上考慮戰(zhàn)略發(fā)展問題;而“戰(zhàn)略決定資源”更側(cè)重于在充分分析外部市場環(huán)境的基礎上考慮企業(yè)的資源配置問題。企業(yè)在實際戰(zhàn)略制定過程中,很難把它們截然分開考慮,只有綜合運用這兩個前提假設,才能制定出更加科學的戰(zhàn)略規(guī)劃。
對于已有一定規(guī)模和實力的制藥企業(yè)而言,可能在“資源決定戰(zhàn)略”方面考慮得更多。而對于中小制藥企業(yè)或新進入的制藥企業(yè),可能在“戰(zhàn)略決定資源”方面考慮更多一些。
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