連鎖經(jīng)營(yíng)模式蘊(yùn)含著哪些？

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2012-09-25 09:13:21　來(lái)源: 全球加盟網(wǎng)　有559人參與

111醫(yī)藥館藥房藥店加盟

經(jīng)營(yíng)范圍：藥店加盟、醫(yī)藥電子商務(wù)、現(xiàn)代醫(yī)藥批零
門(mén)店數(shù)量：1000家
單店投資額：20~50萬(wàn)

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企業(yè)已備案

企業(yè)已認(rèn)證

成交領(lǐng)紅包

　　連鎖化的餐飲經(jīng)營(yíng)模式有著傳統(tǒng)的單店鋪經(jīng)營(yíng)難以具備的巨大優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自于：經(jīng)營(yíng)方式上，規(guī)?；?jīng)營(yíng)與靈活機(jī)動(dòng)相結(jié)合；組織架構(gòu)上，網(wǎng)絡(luò)化的組織架構(gòu)既強(qiáng)調(diào)整體性、統(tǒng)一性、集中性，提高了組織“大兵團(tuán)作戰(zhàn)”抵御的能力，又注意發(fā)揮門(mén)店的靈活性、適應(yīng)性、針對(duì)性，保持了各門(mén)店的機(jī)動(dòng)性；管理方式上，“集權(quán)”與“分權(quán)”相互結(jié)合。但是，如果餐飲業(yè)在采用連鎖化經(jīng)營(yíng)模式時(shí)違背、忽視甚至破壞了餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在規(guī)律，造成模式“空心化”，即只有該模式的外表而無(wú)該模式的實(shí)質(zhì)，那么這種“空心化”的餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)模式則蘊(yùn)含著極大的。
　　
　　1．經(jīng)營(yíng)方式盲目追求規(guī)模，忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　
　　從近幾年國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)擴(kuò)張的步伐中，可以看出某些連鎖企業(yè)正步人一種誤區(qū)，即盲目追求門(mén)店數(shù)量的擴(kuò)張，忽略了企業(yè)內(nèi)涵的提升，可能會(huì)陷入無(wú)節(jié)制的門(mén)店擴(kuò)張——“跑馬圈地”的陷阱，從而造成資金、人才、管理上的緊張局面。過(guò)分重視規(guī)模，還有可能會(huì)陷人大規(guī)模的采購(gòu)陷阱中，即為降低采購(gòu)成本而盲目地大規(guī)模采購(gòu)，從而導(dǎo)致貨物積壓的局面，或者大量流動(dòng)資金被占用，造成財(cái)務(wù)困難。
　　
　　從表面上看，連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于規(guī)模效益，連鎖企業(yè)發(fā)展就意味著規(guī)模的擴(kuò)張。但許多連鎖企業(yè)只看到了表面的現(xiàn)象，而忽視了它們后面的決定性因素——企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中才真正發(fā)揮關(guān)鍵作用。企業(yè)只有首先做強(qiáng)，然后才可能做大。餐飲連鎖企業(yè)的發(fā)展應(yīng)著眼于內(nèi)涵的培養(yǎng)，立足于核心能力帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是盲目追求門(mén)店數(shù)量的外延式擴(kuò)張。餐飲企業(yè)只有不斷培育和提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
　　
　　另外，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)、突出靈活性，突出特色餐飲門(mén)店的“一線”地位，則有可能使各門(mén)店紛爭(zhēng)采購(gòu)權(quán)，從而削弱規(guī)模性，或使餐飲總部的集中進(jìn)貨、統(tǒng)一管理受到挑戰(zhàn)，統(tǒng)一的多店鋪經(jīng)營(yíng)體系有可能演變成為一個(gè)“各自為政”、“一盤(pán)散沙”的聯(lián)合體。
　　
　　2．組織架構(gòu)受到破壞，管理風(fēng)格過(guò)分集權(quán)或過(guò)分分權(quán)
　　
　　在組織架構(gòu)上，如果“總部一配送中心一門(mén)店”的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)受到破壞，則有可能陷入兩個(gè)極端：一是過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的緊密，使各門(mén)店淪為喪失活力的“鐵板一塊”；二是過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)單元的自由和靈活，結(jié)果使組織不能形成合力，從而使統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)化的各門(mén)店經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)淪落為“單打獨(dú)斗”、“各自為戰(zhàn)”的組織碎片。
　　
　　在管理風(fēng)格上，要么過(guò)分集權(quán)，要么過(guò)分分權(quán)。過(guò)分集權(quán)雖然提高/增加了行政命令的統(tǒng)一和執(zhí)行的率，但限制了各門(mén)店積極性的發(fā)揮，降低了決策的質(zhì)量，削弱了門(mén)店的適應(yīng)性；過(guò)分分權(quán)則破壞了加盟連鎖化經(jīng)營(yíng)管理的“統(tǒng)一性”，從而難以形成“集約”優(yōu)勢(shì)。